第五节 分享技能

    微软公司通过熟练员工来教育新员工，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作以外还要担负起教导新员工的工作。

    培训是灵活机动的，员工有权决定学什么和不学什么。在初学阶段，安排一些相对容易的特性编码工作，“师傅”会对“徒弟”进行密切的指导。工作做得相当熟练之后，让“徒弟”承担更重要一点的工作，但指导会少得多。对开发领域人员微软为他们提供为期两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其它专题。程序经理接受为期三周的正规的培训。

    另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。在微软，对于客户支持工程师的培训是十分重视的。新的客户支持工程师在分专业之前，需要接受3——4周培训。每位技术员有一位导师。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时他们还接受包括如何与顾客打交道等方面的社交技巧。他们在导师的带领下负责答复客户来信。工作确定之后，每个员工每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新员工”这一方法可谓微软独到之处。

    在施乐看来，作为一个大的企业，就有责任帮助青年人掌握新技能和新方法，使他们不仅能适应这种新环境，还能推动公司充分发挥其竞争能力。在施乐公司，我们要求人们具备信息技术的基本知识，即使用计算机和先进的电讯手段的最起码能力。

    在掌握新技能和新方法之外，施乐很注意强调让员工建立起自信心。在由知识推动的经济中，自信能使人从不同角度进行坚持不懈的试验，自信使人能经受住来自同行的批评，与持不同意见的人共处。同时，自信意味着愿意支持新思想，并且在一旦发现现实不如理想那么美好时，还能以愉快的心情继续进取。此外，自信使人在集体中乐于与他人合作，愿与他人共担责任和分享荣誉，相信个人对集体的贡献终将得到承认。一个人有了建立在扎实的基本技能基础上的自信，就有可能成为企业所需要的那种不怕提出新的更佳方案、以敢为天下先的勇气参与竞争的闯将。

    在让员工保持自信上，施乐公司有自己的办法。20世纪70年代中期，日本佳能等公司的挑战越来越严峻，施乐公司为了鼓舞员工士气，决定举行一次大规模的全球性会议，向公司员工展示施乐的软硬件技术。会议期间还邀请了前国务卿亨利·基辛格作即席演说。这次会议相当成功，员工们欢欣鼓舞，他们看到了坚强团结的最高管理层，对公司未来的技术留下深刻的印象，对公司的疑虑也都烟消云散。可见，无论在迅速发展时期，还是在逆境徘徊时期，员工们的信心和动力是最重要的；让员工对公司充满信心是他们工作动力能够保持下去的重要前提，而这需要企业家采取各种措施去赢得。

    作为一名企业家，对于技术发展的速度需要有一个十分清醒的认识。这比把握资金运转规律更加重要，也更加困难。

    微软最擅长的似乎不是在某项技术上深入地探索和完善下去，而是“不择手段”地去获取新技术，再目的明确地将那些原来并不相干的技术组合到一起形成具有某些全新功能的产品，然后在第一时间把这种也许还不完美但绝对有创意且方便操作的产品推荐给客户。

    目前，世界电机创造业内相互购买先进技术的情况正在不断地增加。在这些交易中，三洋的铿电池专利和技术秘密、稳定性信息储存装置技术等受到了全世界同行的瞩目。铿电池技术先后卖给了美国的通用电器公司、西德的伐特公司以及瑞士的手表专用电池厂商。

    到了2002年，三洋选定了10种技术。10种技术都是从各公司或者业务部门推荐的技术当中，充分考虑其商业化的可能性而选择出来的。三洋计划在未来的3至5年内创立约10项规模为100-500亿日元的新业务，前不久发布的ISB便是其中之一，利用这一技术将把电路系统全部嵌入到一个封装中。这听起来或许有些匪夷所思，因为这样一来就不再需要印刷电路板了，可以说这是超越LSI系统的又一个新核心。ISB是一种不使用过去的印刷电路板便可以组装构成系统的元件的技术。由于该技术具有体积小、开发周期短，优秀的散热性以及高频性等特点，因此将能够在目前正向东南亚和中国转移的封装技术中替日本重新夺回优势。

    在选择开发技术的同时，三洋电机还分别与其他公司展开了技术合作。以往的“大竞争”可以说是全球竞争的时代，与此相比，现在则是“大选择”的时代，所有领域都将一决胜负，也就是进入了优胜劣汰的时代。此时最重要的就是要有自己的强项，而技术就显得格外注... -->>
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