第六节 报酬体系

    公平不是一刀切，而是梯级系列。平均主义不是公平，要把公平落实到实处，就必须拉开差距。报酬体系之所以是体系，就是由时间、空间、层次组成的五度空间系统。

    员工绩效考核的目的在于为集团整体目标的实现提供有价值的信息，员工绩效考核体系是连接指标体系与报酬体系的重要环节，是优化管理不可缺少的组成部分，也是激励员工上进的奖罚措施。

    收集关于工作绩效的信息是绩效考核的第一项任务。信息是否准确不仅依赖于考核指标的设定是否正确，更重要的是在于信息的收集是否全面。

    集团不仅在总公司及各企业设立了独立于各部门之外的考核办公室，而且还在各生产工段或班组配备了专职的考核员，上下结合，具体执行考核工作。对于工人，实行考核员初核、生产工段或班组复核与企业考核办公室核定相结合的三级考核制度；对于各级部门主管的考核，实行老板主管初核，产品科、质检科、财务科等关联部门出具结算依据，员工代表出具评议鉴定与企业考核办公定最后核定相结合的多部门考核制度。这样，不仅在企业、各级部门与员工之间建立了一条纵向的检查考核线，而且还在员工之间、部门之间建立了一条横向的检查考核线，形成了全面的考核系统。由于绩效考核建立在全面、精确的考核网络的基础上，因此，考核结果准确性高，为实现公正的考核奠定了基础，同时也为实现信息高速反馈提供了保证。

    调动员工劳动积极性的关键在于绩效考核是否公正。因此，要实现公正的绩效考核，首先要对企业家裁决权过大、单向监督考核等传统的绩效考核方法进行改革，双向监督制约的采用有利于改革旧有绩效考核方法的弊端。

    公正的绩效考核如果不把结果及时反馈给员工，就不能起到促进员工纠正工作失误、改进工作效率的作用。为了加速信息反馈，集团参照现代企业生产管理方法之一的“日清”管理法，建立了考核体系的“日清旬结同兑现”制度。所谓“日暮途穷清旬结月况现”制度，指当天工作当天考核，当天考核结果当天公布，每过一句总结一次，每到月末根据考核结果，兑现个人报酬。

    “日清旬结月兑现”制度的核心是“日清”。它要求考核员每天对每个员工至少检查三次；每天向企业考核办公室出具每个员工的考核结果；在生产工段或班组设置公告栏，公布每个员工的指标完成情况以及考核结果。

    优化管理法的核心在于建立一种具有激励作用的报酬体系，以达到激发员工积极性和潜能与为实现集团整体目标做出贡献的目的。

    在制定各项指标、报酬系数及奖罚措施中，老板对指标、报酬系数及奖罚措施的制定是下级进行指标、报酬系数及奖罚措施制定的依据，但是老板并不是一厢情愿地强制规定下级的指标、报酬系数及奖罚措施，而是经过自上而下、自下而上的多次反复、多次讨论，充分交流各方意见，达到各方完全认可，最终以制度的形式来确定指标、报酬系数及奖罚措施的。在保证企业自上而下的指挥畅通的同时，自下而上的参与管理的特点非常明显，强调人人都是管理者。由于在指标、报酬系数及奖罚措施的制定中参考了员工的意见，因此能够较好地使工作、绩效、报酬之间的关系维系在员工能够达到的水平，使员工清楚地认识到通过努力改进绩效得到报酬是可行的。

    灵化集团的双向监督、双向考核的管理制度能够及时促使员工与管理者调整自己的行为，这是一种民主化管理模式，符合现代企业管理的发展趋势。灵化集团既实行严格管理，又注重经济民主和员工的自我管理。

    除了绩效工资制外，也可采用可变报酬方案。也就是说工资、明星或超级明星、利润分享、目标管理或企业家激励性报酬、目标绩效或专业人员激励性报酬方案、布拉沃一祖鲁和金鹰奖与基本工资刁同，它们都采取总额一次付清的方式。它们都是使公司不采用增加固定应付薪资或成本的方式来奖励绩效显著的雇员。这种可变性也反映了商业形势的变化，并允许联邦捷运公司在维持不裁减雇员的政策下，对不利的经济形势做出相应的反应。

    设计薪酬计划时，企业应考虑自身的发展阶段。业务迅速发展的小企业通常倾向于采取宽泛的、以利润分享制为基础的、更复杂的个人激励或收益分享形式的计划。从某方面来说，利润分享制较简单，实施成本较低，计划和行政管理方面的事务性工作也较少。而且，小企业的雇员更倾向于将报酬同公司获利能力直接挂钩 类似地，处于转折时期或面临倒闭危险的公司，或许可以选择不那么复杂的利润分享计划。这样，中高层企业家可以集中精力处理各种紧急问题，而不是耗费精力去实施利润分享和个人发展计划。联邦捷运采取了绩效方案、预付工资、利润分享、明星或超明星等措施，减少了成本，避免了风险。其作用突出表现在；提高了劳动生产率，提高了服务的质量，协调了人际关系，为企业的进一步发展创造了有利的条件。