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第十五节 合作产生效益（第1页）

有一个聪明的男孩，一天，妈妈带着他到杂货店去买东西，企业家看到这个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。

但是这个男孩却没有任何的动作。

几次的邀请之后，企业家亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。

回到家中，母亲很好奇地问小男孩，为什么没有自己去抓糖果而要企业家抓呢？

小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！

而企业家的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”

合作的必要性不仅仅表现在多和少的差别。

随着计算机行业的发展，越来越多从事具体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会，也为合作提供了必要和可能。

没有合作就没有效益。

对于所有企业来说，凡事不能只靠自身的力量，必须学会适时地与其他企业合作，利用别的企业的专业分工优势，才能现实地进行生产。

创业之初的戴尔根本无法支付生产所有配件的费用。

他认为可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。

打个比方来说，在5年到10年以前，在个人计算机行业里数十家公司都努力开发自己的图形处理芯片。

如果说有20位选手参加一项竞争，目的在于占领生产全球运行速度最快的芯片这一霸主地位。

选择成为第21位选手加入这场竞争不如选择对这20位选手进行评估，然后从中选出最好的一位。

就这样，戴尔自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应6次。

戴尔挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎的选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。

一旦成为确定了的合作伙伴，戴尔就对其放心到极致。

比如对供应商的零件不再进行检查。

在戴尔看来，首先供应商最了解自己的产品质量，怎样把关他们心里有数；其次自己在检查时再配备的检查人员和设备是一种浪费。

戴尔把供应商的技术人员当做自己的技术人员实现信息和技术共享，这就使他们与戴尔发展的步伐一致，在客户投诉哪个零部件有问题时由供应商的技术人员到现场去处理，然后回到戴尔共同研究改进质量的办法。

戴尔和供应伙伴共毫设计数据库和设计方法，这种做法大大加速了把新技术推向市场的速度，买方和卖方做到可以共同分享信息，其意义不可小觑，信息的有效传播使技术在经济方面的成效刺激了合作，供应商与戴尔息息相关，融为了一体。

在客户方面，戴尔按单装配，按流程单指定的配置制造及时装箱运至客户，只有周转库房。

零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本。

戴尔美国总部每天生产2万台PC机，爱尔兰每天生产9000台。

即使在金融风暴时，亚太中心订单仍直线上升，每天生产1700～2000台PC机，当天全部发运至客户。

戴尔还有一个特点，就是基本不占用自有资金，公司规模做大之后还是如此，客户的订金到手，马上采购，及时装配。