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第一节 主体素质第一（第1页）

谁都知道1加1等于2，可是用在人与人的组合调配上就不一定了，如果编组恰当，1加1可能会等于3、等于4，甚至等于5，万一调配不当，1加1可能会等于零，更可能是个负数。

所以，经营用人，不仅要考虑每个人的知识和能力，更要注意人与人的编组和调配。

人和人的搭配是这样，人和物、物和物的搭配也是这样。

所以结构产生生产力。

能独立自主，才能独挡一面。

一位企业家最重要的工作就是要培养员工的主体性，启发员工自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。

松下幸之助指出，企业员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心，在企业经营中，为了调动人们的积极性，也可以适当地运用激将术。

因为人们普遍具有在屈辱面前不低头、不认输、不服气的强烈自尊心，利用这种心理，会更有效地唤起人们的聪明才智。

松下电器公司的勤俭的经营作风也是尽人皆知的。

公司办公室坐落某郊外街道，室内拥挤不堪，过道上不铺地毯，公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装钉成的。

员工因公用小车大多是租“的士”

，这可节省专职司机和停车场；公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算，大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。

在国际市场的电器竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。

这与中国的司马光在《资治通鉴》中谈到过的“为治之要，莫先于用人”

的道理如出一辙。

纵观古今中外的历史，开创江山，成就事业，治国平天下，没有哪一项是离得开人才的。

人才开创事业，事业造就人才，相辅相成，这是通过历史实践反复验证过的定律。

松下认为，培训的目的不是强迫员工去工作，而是让员工主动地、熟练地去工作。

松下并不会对员工进行直接指导或训练，培训其实只是替他们准备良好环境。

在职培训就是为消灭员工工作障碍而产生的。

障碍包括缺乏朝气、不安、没有自信、消极、没有上进意念等。

在上下级关系强烈的日本，一切关系的产生都是以这种观念来维系的。

松下指出，这种观念是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。

主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的，不如给他们适当的援助、意见和刺激，让他们自己改变行动，反而来得较简单。

松下幸之助认为，松下公司最大的实力是经营力，即企业家的能力。

他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”

所以松下强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。

在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七个诀窍：强烈感到培育人才的重要性；要有尊重人类的基本精神；明确教诲经营理念和使命感；彻底教育员工企业必须获利；致力于改善劳动条件及员工福利；让员工拥有梦想；以正确的人生观为基础。

松下幸之助的伟大成果不仅仅是创立了松下公司，更重要的是建立了一整套行之有效的管理和经营制度。

始终把“做一个端端正正的企业家，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”

作为人生准则。

把“经商、事业、为人、报国”