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第十二节 效率与成本的平衡（第1页）

增长率是一个效率与成本相平衡的综合性指标。

在上世纪90年代初期，“雀巢”

公司提出年增长率要达到4%的目标。

尽管这几年欧洲的经济并不怎么景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但“雀巢”

公司实现4%增长的目标没有丝毫动摇过。

其实他们并不是硬性提出个数字来强行达到这个目标。

在瑞士的公司本部同时在支持各分公司或改进产品，或研制新的产品。

他们认为只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。

为防止年轻人远离咖啡，眼下他们正在世界范围内开展面向年轻人的宣传运动。

坚持增长率4%目标的另一个理由，用他们的话来说，就是要让员工明白“雀巢”

是一家最具国际性的企业。

它在本国瑞士的销售量只占全公司的1.6%，而占总销售额2%，大约190亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。

也就是说，“雀巢”

公司每年赚的钱98%以上是美元、欧元和日元。

如果要想让公司可持续发展，就必须每年都以展拓国际市场为目标。

为了达到这个目标，公司依靠：经营效率；改革创新；随时随地灵活销售产品；与顾客间更好的沟通。

就效率而言，公司从高级行政人员队伍入手，将现在仍然认为包装消费品公司仅仅是把产品扔给零售商便能坐享丰厚利润的人革掉。

对其营销管理队伍进行了改组，让一些年富力强的人员加盟其中。

为了提高生产力，他们创立了优良的品牌营销制度，还斥资超过10亿美元，使这家拥有480亿美元资产的公司融入互联网时代。

尽管与其它诸如“宝洁”

和“联合利华”

等大型的包装产品公司相比，“雀巢”

公司的发展速度已经很快了，但“雀巢”

公司仍不满足。

譬如，在致力于减少生产力过剩的问题上，“雀巢”

公司就不如“联合利华”

做得好。

“联合利华”

现有约300个工厂遍布世界各地，其目标是削减其中的100个。

与之形成鲜明对比的是，“雀巢”

公司属下有将近500个工厂，除了去年关闭了欧洲的15个冷冻食品厂外，至今在缩减规模方面还没有多少动静。

缩减工厂对于规模庞大的“雀巢”

公司来说是一次挑战。

在未来的路上，雀巢公司依旧把提高效率，降低运营成本作为重头戏。