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第一节 主体素质第一（第2页）

融为一体，形成松下优良的传统和作风。

波音公司努力为员工提供最好的学习机会。

波音公司介绍说：“他们请出全公司的130名企业家，由那些人确认其事业发展过程中的转折点，然后以此为依据开发了‘向经理层过渡’、‘战略企业家研讨会’、‘当好中层经理’、‘高级企业家项目’、‘全球企业家项目’等核心课程。”

这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。

他们聘请的教员一半是名牌大学教授，一半是公司高层企业家。

这些课程旨在培养波音公司企业家的商业企业家、经营企业家、人力资源管理和人性化管理企业家才能。

每位学员来到企业家培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。

在为期一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并组建才能互补的团队。

每天早上，学员要参加1小时的早锻炼，8点准时开始上课，下午6点放学，晚上还要进行晚自习和小组讨论。

封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离日常工作。

毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。

波音公司的企业家们非常重视这个培训中心，自从1999年2月正式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。

经理们通过和公司决策者面对面的交流，了解和掌握公司的价值观及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。

把培训成果用于实践才是培训中心的真正目的。

企业家培训中心是一个思想火花撞击的角斗场，学员们之间采取“一对一”

的互助方式。

这就打破了职务界限，每个人都能发挥自己的特长和优势，他们在培训过程中，就可以畅所欲言，彼此争论，加强相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色有了新的认识。

他们认真思考担任企业家意味着什么，思考如何才能尽善尽美。

在讨论、解决问题和商业模拟练习的过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进21世纪并继续发展所必需的。

在学员们重返各自的岗位后，大都能把学到的东西用于实践。

在企业家培训中心他们不仅学会了将知识转化为策略、明确自己的商业职责，还开始从全局的角度看待整个公司。

他们还认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。

许多经过培训的员工回到工作岗位后，把培训之前制定的发展规划做了彻头彻尾的重新修改，把以前制定的不适应新的市场发展需要方案纠正了。

每个人所能做的实际上比他所想象的要多得多，只有不断学习的员工才是有发展、有价值的。

波音公司这样评价他们的培训工作。

而对波音公司来说，每一位经理的进步对公司的发展都是宝贵的，只有他们心往一处想，劲往一处使，公司才能够统一步伐，稳步向前。

与别人分享越多，价值也就越大。

同样，对于波音公司而言，首先需要创建的是一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。

这是一种对自我封闭思维方式的持久挑战。

波音觉得只有不断学习的员工才是好员工。

公司担心最多的不是员工走了怎么办，而是如何全心全意的让他们成为公司的真正人才，让自己的公司成为人才最想来的公司。