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第三节 团队出生产力（第2页）

“那撇开这两个不谈，Mimi呢？她除了晚上帮我们叫Pizza外，几乎什么都没做，为什么她也拿A？”

“Mimi啊！

Bryan跟Jeff觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有绝大的贡献，所以得A！”

“亲爱的老师！

你该不是有种族歧视吧？”

“噢！

可怜的孩子，你会打篮球吗？”

这事到底于篮球什么事？小李想不明白。

老师向他解释说，“当你踏人社会，你会发现，不论你是工程师、企业家或是特殊教育的老师，你的成就必须仰赖别人跟你的合作。

就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠队员之间缜密的配合。

好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。”

团队精神能够增强企业的凝聚力，充分发挥员工的潜能，更迅速地实现企业的目标。

相反，如果员工们缺乏团队精神，一盘散沙，即使有个人能力相当突出的员工，其能力也得不到发挥。

卓越有效的团队建设对于一个企业来说非常重要，有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

在团队建设中，施乐并不排除竞争，但强调竞争不但要公平，而且要讲究艺术，必须不伤和气。

例如，克利夫兰销售区各小组之间开展的竞争就显得幽默而温和：每个月月底，累计营业额最低的小组将得到一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃，在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”

众人，直到其他人“夺”

走。

这种竞争实施的效果很好，谁也不想得到那个丑脸玩具娃娃，为此大家你追我赶，唯恐因垫底而“中奖”

。

戴尔始终认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法，就是建立目标统一、策略一致、并肩作战的团队。

他们对“直接模式”

的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。

在“人”

的部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。

长期以来，他们已发展出有如激光对焦一般精确的策略，并且殚精竭虑，不断与他们全球的组织充分沟通。

他们根据公司完成目标的程度，将之与他们为顾客和股东所创造出的价值直接结合，而建立起成功基准。

他们也尽力明确传达目标。

在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，自我负责，并且致力于企业家。

公司让他们有权力把营运导向某特定的方向，并提供他们达到目标所需的工具和资源。