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第五节 撬动资源杠杆（第2页）

专业化光电技术可以说是夏普公司掌握的最宝贵的资源，正是这套技术使公司的核心产品在竞争中具有了优势。

夏普公司高级主管浅田描述夏普公司的技术战略说：“我们所投资的技术都是将来会成为公司核心资源的技术，这样的技术像原子弹一样具有爆炸性的威力，可以用于许多产品的生产。”

如公司具有革命意义的产品Viewcam摄像机首次使用了液晶显示取景器，此款摄像机推出后，在6个月的时间里就迅速占领了日本20%的市场。

夏普公司每年选定10至15个“金奖”

项目，投入大约三分之一的研发预算，以使公司的核心资源不断升级，保持技术上的领先地位。

这些项目都是在公司技术战略会议上确定的，它们都是跨产品的核心技术。

公司总裁的授予项目组的所有成员以特权，凭此授权，他们可以在整个夏普公司调动人员和寻求帮助。

为了保证新技术在整个公司不同产品上得到广泛应用，不引起各部门的利益冲突，公司专门成立了多个跨部门的委员会，协调各部门利益，确保技术共享。

这些委员会负责在不同的产品系列之间对资源包括公司的研发资源和销售资源，进行最佳配置。

同时，公司还按职能而非产品来划分业务部门，如液晶显示器被归入单一的专业部门，以便于公司积累核心资源、形成整体意识。

这种人员配置使夏普公司总部除研发人员以外的员工人数大增，超过1500人。

如此规模庞大的总部虽然与当前流行的机构精简模式相悖，但夏普公司的业务运作却依然保持着高效率。

夏普从1977年开始实施紧急项目制度，如果碰到急需开发的技术或产品，就可以立即从全公司无条件调用优秀人材。

这一制度差不多执行了有25年了，成了夏普的传统。

现在的业务部长基本都有过超越元件、产品和研究所的限制在紧急项目中通力合作的经验。

正因为如此，他们基本都习惯了跨部门共事，不会因为部门利益而相互拖后腿。

夏普公司属于一个高科技行业，其各业务部门相关性大，资源共享性强，所以采取的是经营控制而非财务控制，以激励员工们从公司的整体利益出发，共同推动公司核心资源的积累与维护。

这一体系采用了一种更注重人员表现，而不是短期财务结果的经营控制体系。

这种控制体系不鼓励为自己谋利的短期行为。

在这种控制体系中，最起作用的激励方式不是年终奖励，而是升职。

升职的根据是员工的资历，以及一段时间以来他在团队工作和联络等方面的卓越表现。

共享是比较适合于私有资源的运用机制，共享越复杂，需要配备的协调人员也越多；而调配比较适合于公有资源的运用机制，不需配备更多的人力就能实现。

夏普公司的核心资源正是调配性差、需要明确协调共享的私有资源。