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第四节 人力资源开发（第1页）

人力资源开发首先是人力资源的获取。

为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，确定职务说明书与员工素质要求，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。

因为只有首先获取所需的人力资源，才能对之进行管理。

人力资源开发还包括为员工之间协调共事、和睦相处、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人行为与组织规范、个人认知与组织理念的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能的结合。

整合的主要内容有三点：群体中人际关系的和谐，组织中人与组织的沟通；组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工对组织认同并产生归属感；矛盾冲突的调解与化解。

人力资源开发还包括对员工实施公平、合理的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。

它包括：科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。

人力资源开发还包括为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能。

这是人力资源管理的核心，主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。

这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感，维系员工忠诚，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。

人力资源开发还包括对组织内员工素质与技能的培养与提高，以及开发他们的潜能，使其才能充分发挥，最大限度地实现其个人价值。

它主要包括：组织与个人开发计划的制订，组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施，员工职业生涯开发及员工的有效使用。

对现有员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法。

因为它只需将员工的工作积极性调动起来，潜能充分发挥出来即可提高劳动生产率。

在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。

人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。

这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质员工队伍。

为找到适合自己的人才，福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。

当福特公司决定招聘工人时，应聘者人数远高于计划招聘人数。

面对众多应聘者，为选择最有前途的求职者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。

这些考试包括阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。

随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者中进行初选，接着由两名公司雇员对候选人进行面试，最后候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。

同时为保证质量，重新改进生产程序和改进产品，福特公司正大幅度裁减企业家，让工人自己负起某种责任。

无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。

由于福特公司注意网罗受到过高等教育的人员，因此其新工人中，受过高等教育人的比例明显上升。

上过大学的约占13，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%，都高出原有工人的比例。

受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。