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第十一节 目标激励（第2页）

目标管理有组织地展开，有时容易出现单方面降低企业家层地位的情况，这样就会丧失组织的能力和活力。

东芝公司在实施上述目标管理时，还有一个设想，要把目标管理和人事劳务措施融合为一体。

如对人事考核——涉及到人员的晋职升级、调动、配备、培养等方面的工作，薪金考核——涉及到人员提薪、奖金、退休金等方面的工作，公司对以上方面加以系统化，尽力通过它来直接反映目标管理中对人的成果评价。

综合地考核、全面地反映目标管理的内容已在东芝公司形成框架，并发挥着积极的作用。

东芝公司实行目标管理，重要的前提是恰如其分地明确每个人的任务其次就是恰如其分地明确每个人的成果目标。

科学研究表明，如果一个人在工作中不被给予足够的分量，那就会0他意志沮丧，丧失积极性。

东芝公司把上述的心理学研究成果引进到目标管理的体制中来，采取了一步重要措施，就是要措施，就是：扩大每个人的职务，对他的职务进行纵向分配。

东芝总经理土光敏夫有一句名言：“资源有限而头脑无限”

。

强调要重视人的思考，重视人的能力。

当个人目标具体制定完毕并进人执行过程的时候，老板尽可能要下放权力，给下级以自由处理的余地。

而下级在执行老板方针的时候，一面要时照自己的目标检查行动，一面要依靠自己的判断来充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，这就是自我控制。

东芝公司在目标管理的实施过程中，非常重视下级的自由处理。

他们认为“一定程度的差错，是对下级的教育投资”

；“与其追究差错使下级畏宿不前，还不如允许出一定程度的差错，而重视最终的成果，从整体看，犹是对公司的贡献。”

这就是东芝公司至今仍然倡导的重视成果的经营思想。

东芝公司在阐述这一做法时，颇有感慨地说：“人，就其本性而言，有劳动的**、‘自我提高’的**和承担责任的能力。

只有把这种**和能b用到能够充分发挥作用的地方，才是发挥人的这些本性的最好方法。”

土光敏夫历来尊崇这一原则，对于他的属下，他很少给予好坏的评价，从不轻易臧否人物，他惟一看中的一点，就是能力的高低，惟才是举，惟能力是举。

他常常在会上痛骂某个年轻干部“不如死了的好”

、“辞职吧”

，但在会后碰到这位年轻人，就会像从没有发生任何事一样，拍拍人家的肩膀，亲切地问：“最近有没有进步，读没读过什么书……”

受他的影响，东芝公司在选拔人事干部时历来推崇能力主义，从不考虑论资排辈的问题。