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第二节 分享热情（第1页）

比尔·盖茨用他个人的激情魅力感染着整个微软，同时他也要求公司的管理团队能把激情传递给员工。

他认为：激情型企业家要做的不单单是自己的企业家有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队的自发性。

2002年，“激情分子”

唐骏登上了微软公司的总裁宝座，他说：“我很激情。

通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”

说起来很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。

唐骏清楚地记得，在刚来到微软的总部时，在由12个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。

要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然很难。

“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。

但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”

，唐骏直言。

传统的做法是，任何一个新任？经理，他们所做的第一件事就是人事变动，所有的高层，最担心的是被这个变动给洗出去。

“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很仿徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。

让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”

唐骏说。

经过这一步，大家对他的信任感一下加强起来。

然而，让传递给团队的激情落实到行动上去，变得实用，是很多企业家难以解决的问题。

事实上，在这个问题上企业家考虑最多的是结合企业的机制与远景。

一种通行的做法是，根据企业的实际需要，企业家必须要有远见，并要不断为团队指明方向，在这条路上让团队成员尽可能发挥。

在这点上，唐骏深有体会。

前不久，微软在公司内部成立了一个新的部门。

让唐骏感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门缺乏激情，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。

于是，唐骏就把他们请到他的办公室，从3方面与他们进行面对面交谈。

首先唐骏批评自己。

他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题：“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”

；最后唐骏给他们打气，让他们有成就感：“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软新的业务模式。”

同时他承诺，如果他们在工作中碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。